Os três pilares do “capitalismo sábio” das empresas japonesas (e seu contraste com o capitalismo de Wall Street) | economia

O professor da Harvard University Business School, Hirotaka Takeuchi, estuda as políticas de inovação das empresas japonesas e como elas reagem em tempos de crise há anos.

O foco é principalmente em desastres naturais, como Japão Está constantemente exposto a terremotos, tsunamis, tufões e erupções vulcânicas de grande magnitude, com altos níveis de mortalidade e com profundas conseqüências econômicas.

O país também enfrentou crises econômicas como a chamada “Década Perdida” da década de 1990, a Grande Recessão de 2008 e agora, como o resto do mundo, os efeitos da pandemia da covida-19.

A principal questão é: como as empresas japonesas sobrevivem a esses desafios e que lições o Ocidente pode aprender com essa experiência?

“As empresas japonesas praticam o capitalismo sábio e não o capitalismo de Wall Street”, diz Takeuchi. Simplificando, diz ele, há um investimento na comunidade e não apenas um foco em obter lucro.

Em uma entrevista à BBC News Mundo, e em um tom mais filosófico do que financeiro, Takeuchi argumenta que o desenvolvimento de negócios geralmente se concentra em três aspectos profundamente enraizados na cultura:

O país asiático se destaca por sua longevidade corporativa: 40% das empresas que existem há mais de 300 anos no mundo estão no Japão, diz Takeuchi.

“Existem empresas que estão paralisadas no curto prazo e desenvolvem planos estratégicos de cinco anos, enquanto muitas empresas japonesas estão pensando nos próximos 100 ou 200 anos.”

O pesquisador utiliza o conceito de “fazer o futuro”, no sentido de olhar para um horizonte de longo prazo e construir um caminho sustentável.

Um exemplo dessa abordagem é a empresa de doces Toraya Confectionery, fundada no século XVI e que permanece nas mãos da mesma família há 17 gerações, ou a empresa farmacêutica Takeda, fundada em 1781.

Outras empresas japonesas mais conhecidas no Ocidente, como Toyota, Canon, Komatsu, Suzuki, Panasonic ou Toshiba, são muito mais recentes e estão em operação há aproximadamente 100 anos.

Independentemente de quando foi fundada, Takeuchi argumenta que a visão do futuro é uma das características do desenvolvimento corporativo japonês que faz uma clara diferença dos planos de desenvolvimento que as empresas ocidentais tendem a fazer.

Outro ponto-chave para o sucesso das empresas japonesas é uma boa liderança corporativa.

Isso significa que eles não são guiados por métricas externas ao medir suas realizações, explica Takeuchi, mas preferem “uma perspectiva de crescimento que nasce dentro da empresa” e se desenvolve no mundo exterior; uma estratégia de dentro para fora (“de dentro para fora”).

Seguir esse caminho implica que, em situações de emergência ou catástrofe, a empresa está disposta a seguir a intuição do líder da corporação.

“No Japão, a origem da estratégia se baseia mais no sonho do fundador ou do CEO”, explica o pesquisador.

“Sua origem não está na análise de dados. Para nós, é importante ouvir o líder. Chamamos isso de conhecimento tácito. É uma abordagem centrada no homem, baseada em suas crenças.”

Esse insight é particularmente útil, diz o especialista, quando são necessárias respostas rápidas a circunstâncias adversas, colocando em prática “o valor do bem comum”.

Quando ocorre um desastre, “um elemento chave no sucesso de uma empresa é sua agilidade”, diz ele, citando como exemplo a reação de empresas como Lawson, Yakult, Yamato ou Uniqlo após o terrível terremoto de 2011, guiado por forte determinação. de seus líderes.

“A primeira coisa em que eles pensaram foi em como ajudar funcionários e clientes afetados, a não obter lucro”.

Mas em questões de liderança, do ponto de vista ocidental, várias empresas japonesas são criticadas por terem uma estrutura de comando muito vertical, com a qual os funcionários temem discordar.

Takeuchi diz que é muito difícil generalizar. “Existem exemplos como a Toyota, onde é aceitável enfrentar seu chefe”, diz ele.

“Muitas empresas japonesas se colocam no lugar uma da outra”, diz ele.

“A empatia faz parte da tradição do nosso país, porque desastres naturais constantemente nos atingem.”

Takeuchi diz que as mães no Japão ensinam empatia às crianças desde cedo.

“Então, quando uma crise chegar, podemos nos colocar no lugar de funcionários que sofrem”, diz ele.

“A última coisa que ele quer é despedir os trabalhadores afetados pelas consequências da crise”.

Como exemplo de “empresas sábias” que praticam empatia, o acadêmico menciona algumas como Toyota, Komatsu e Honda, que têm boa reputação.

Takeuchi argumenta que, quando ocorre um desastre natural, esses tipos de empresas tentam evitar demissões.

No entanto, ele sabe que nem todas as empresas japonesas seguiram o exemplo.

“As empresas japonesas agiram de forma irresponsável e cometeram erros no passado, mas estão tentando não cometê-los novamente”, diz ele sobre abuso no local de trabalho e poluição ambiental.

Além dos casos mencionados pelo professor de Harvard, a Agência de Serviços de Imigração do país recebeu várias reclamações nos últimos anos sobre abuso de trabalhadores migrantes.

Outro ponto escuro no mundo do trabalho japonês é um fenômeno chamado “karoshi”, que se refere à morte por excesso de trabalho. Não é de surpreender que o país asiático seja famoso por seu longo dia de trabalho.

“Não é muito popular em Wall Street”

Apesar disso, “muitas empresas japonesas não são muito populares entre as pessoas em Wall Street porque não estão focadas em ser mais lucrativas e maximizar o valor para os acionistas”, diz o acadêmico.

“Uma empresa é um instrumento da sociedade”, diz Takeuchi. “A sociedade permite que ela exista desde que ofereça algum tipo de valor à comunidade”.

O problema surge quando as crises chegam e as perspectivas econômicas se tornam mais complicadas.

“A boa notícia é que, durante crises econômicas, os acionistas de empresas japonesas não exigem os mesmos benefícios que tinham antes”, diz o pesquisador.

E é essa atitude que permite ao CEO adotar uma abordagem diferente dos problemas, diz ele.

“Os acionistas do Japão entendem que há uma crise e diminuem suas expectativas. Isso não acontece em Wall Street”.

Mas, à medida que as fronteiras nacionais se tornam cada vez mais desfocadas, as empresas internacionalizam e o fluxo de capital de um país para outro aumenta. Nesse contexto, um número crescente de investidores estrangeiros está entrando em empresas japonesas.

“Eles exigem retornos mais altos para os acionistas, mas continuam sendo uma minoria no Japão”.

Essa pressão existe, mas há uma grande diferença, diz Takeuchi. “Apreciamos a sabedoria. O conhecimento se torna obsoleto, mas a sabedoria passa de geração em geração.”

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About the Author: Ivete Machado Castilho

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